Nesta semana, uma notícia chamou minha atenção.

A Raízen aprovou medidas para implementar uma recuperação extrajudicial envolvendo cerca de R$ 61 bilhões em dívidas.

Não pretendo analisar aqui o caso da empresa. Não conheço suas decisões internas, seus números em profundidade nem seria responsável tentar explicar uma situação dessa complexidade olhando de fora.

Mas o tamanho da operação ajuda a fazer uma pergunta que vale para empresas muito menores:

Quando começa uma crise empresarial?

Normalmente enxergamos a crise quando ela já se tornou visível.

Quando falta dinheiro.

Quando o banco reduz o limite.

Quando o fornecedor encurta o prazo.

Quando uma parcela deixa de ser paga.

Quando aparece a palavra recuperação judicial.

Só que, na maioria das vezes, a crise começou antes.

E talvez exista uma forma diferente de perceber esse momento.

Uma empresa começa a entrar em crise quando passa a resolver o problema de hoje sacrificando as alternativas de amanhã.

No início, quase tudo parece administrável.

O caixa apertou. Usa-se uma linha de crédito.

O vencimento chegou. Antecipa-se um recebível.

A dívida ficou pesada. Troca-se uma operação curta por outra mais longa.

Faltou capital. O sócio coloca dinheiro.

A pressão aumentou. Oferece-se uma garantia.

Ainda não resolveu. Vende-se um ativo.

Nenhuma dessas decisões, isoladamente, significa que uma empresa esteja em crise.

Eu mesmo sou empresário e sei que administrar também é fazer escolhas desse tipo.

O problema começa quando essas decisões deixam de fazer parte de uma estratégia e passam a servir apenas para levar o problema até o mês seguinte.

Porque existe uma diferença enorme entre ganhar tempo para executar uma solução e simplesmente comprar tempo porque ainda não existe uma solução.

Por fora, as duas coisas podem parecer iguais.

Por dentro, são completamente diferentes.

A dívida começa a decidir pela empresa

Existe um momento particularmente perigoso nessa trajetória.

É quando o empresário ainda acredita que está tomando as decisões, mas boa parte delas já está sendo determinada pela dívida.

Ele não vende o ativo porque apareceu uma boa oportunidade.

Vende porque precisa pagar.

Não escolhe o prazo com o fornecedor.

Aceita o prazo que conseguiu.

Não procura capital no melhor momento.

Procura quando ficou sem alternativa.

Não negocia com o banco pensando na estrutura financeira ideal.

Negocia para atravessar os próximos noventa dias.

E isso muda completamente a qualidade das decisões.

Quanto menor o número de alternativas, maior o poder de quem está do outro lado da mesa.

Talvez por isso um dos maiores erros em uma crise empresarial seja esperar o problema ficar suficientemente grave para justificar uma mudança.

Quando isso acontece, muitas vezes as melhores opções já desapareceram.

Nem toda empresa endividada tem um problema de dívida

Esse é outro ponto que considero importante.

Quando um empresário chega dizendo que tem um problema com o banco, eu não gosto de começar pelo contrato bancário.

Antes, quero entender a empresa.

A operação ainda gera caixa?

A margem continua saudável?

A empresa cresceu mais rápido do que sua capacidade de financiar esse crescimento?

Existe patrimônio demais imobilizado?

As retiradas dos sócios são compatíveis com a situação?

A estrutura ficou pesada?

Existe algum ativo que deixou de ser estratégico?

O problema está na dívida ou a dívida apenas financiou um problema que já existia na operação?

Porque são situações completamente diferentes.

Uma empresa operacionalmente saudável pode estar sufocada por uma estrutura de capital ruim.

Nesse caso, reorganizar o passivo pode devolver capacidade de investimento e crescimento.

Outra pode renegociar toda a dívida e continuar perdendo dinheiro todos os meses.

Nesse caso, alongar o passivo talvez apenas adie a próxima crise.

Dívida pode ser o problema. Mas também pode ser apenas o sintoma.

E confundir os dois costuma sair caro.

Quanto mais cedo, mais caminhos existem

Quando o problema é percebido cedo, existe espaço para escolher.

É possível rever a operação.

Renegociar dívida.

Alongar vencimentos.

Rediscutir garantias.

Vender um ativo sem pressa.

Trazer capital.

Buscar um sócio.

Reorganizar a estrutura societária.

Negociar diretamente com credores.

Em determinadas situações, estruturar uma recuperação extrajudicial.

E, quando necessário e adequado, utilizar a recuperação judicial.

Não existe uma ferramenta correta para todas as empresas.

Aliás, acredito que um dos maiores erros seja começar justamente pela ferramenta.

A primeira pergunta deveria ser outra:

qual é o problema que estamos tentando resolver?

Depois vem a segunda:

quantas alternativas ainda temos para resolvê-lo?

Porque uma empresa que procura ajuda quando possui seis caminhos está em uma situação muito diferente daquela que procura ajuda quando restou apenas um.

O valor de ainda poder escolher

Os números recentes ajudam a mostrar por que essa conversa importa.

O Brasil encerrou setembro com milhares de empresas em recuperação judicial. A inadimplência empresarial permanece em níveis muito elevados.

Mas nenhuma estatística consegue mostrar o momento exato em que cada uma dessas empresas começou a ter problemas.

Talvez porque esse momento não apareça no balanço com uma placa escrita “a crise começou aqui'.

Às vezes ele acontece silenciosamente.

Na primeira dívida assumida sem saber exatamente como será paga.

Na primeira garantia importante entregue apenas para ganhar alguns meses.

No primeiro ativo vendido não porque fazia sentido vender, mas porque era preciso fazer caixa.

Na primeira decisão em que o empresário percebe que já não está escolhendo o melhor caminho.

Está escolhendo o único que restou.

Recuperação judicial, recuperação extrajudicial, renegociação, venda de ativos ou entrada de capital são instrumentos.

Cada um tem sua hora.

Mas existe algo que vem antes de todos eles.

Preservar a capacidade de escolher.

Porque talvez uma empresa não entre realmente em crise no dia em que acaba o dinheiro.

Talvez ela entre em crise no dia em que começam a acabar as alternativas.

E quanto antes o empresário perceber isso, maior a chance de ainda poder decidir qual caminho seguir.

(*) Rodrigo Gonçalves Pimentel é advogado (OAB/SP 421.329 | OAB/DF 68.003 | OAB/MS 16.250), empresário e corretor de imóveis (CRECI/MS 11.939). Sócio do Pimentel & Mochi Advogados e gestor da Todeschini MS e RP Imóveis. Foi Secretário de Governo e Presidente da Fundação de Cultura de Campo Grande.

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